Alcune nuove statistiche sul tema Customer Loyalty e Customer Experience:
- il 70% delle persone che hanno sperimentato una povera customer experience con una determinata azienda hanno smesso di acquistarne i prodotti
- il 64% delle persone che hanno sperimentato un cattivo servizio clienti hanno effettuato i loro futuri acquisti da un’ azienda concorrente
- l’81% è disponibile a pagare di più per una migliore customer experience.
Quando si vedono statistiche di questo tipo viene spontaneo pensare “wow”, quale CEO ignorerebbe la Customer Experience? Non molti si direbbe. Il recente report di Forrester sullo stato della Customer Experience nel 2012 ha stabilito che il 93% dei rispondenti ritengono la customer experience una priorità strategica fondamentale per le loro aziende, con il 28% che la posiziona all’interno delle priorità top.
Una ricerca di Oracle suggerisce che l’82% delle persone descrivono la loro esperienza come “troppo faticosa”. Sappiamo tutti cosa significa del resto. Interagire con un’organizzazione è a volte una vera impresa: tempi di attesa infiniti al telefono, costi per le chiamate, siti web poco chiari, mancanza di integrazione. Un aspetto cruciale è proprio questo: molte aziende sono strutturate per inibire l’esperienza integrata. In un certo senso tendono a definire processi utili internamente ma totalmente inutili e difficili da comprendere per il cliente finale. E tutto questo diventa ancora più complesso nella nuova era della mobilità: le persone usano infatti sempre nuovi strumenti per interagire con un’organizzazione. Riuscire quindi ad ottenere una “visione unica del cliente” diventa una sfida che le aziende non possono più lasciare in sospeso, specialmente quando tutto questo ha effetti negativi sulla customer experience.
Un esempio personale è quello con Telepass. Comprendo molto bene che il servizio venga erogato direttamente tramite una banca che diventa “proprietaria” del contratto. Ma che senso ha, nell’era della mobilità e del self-care, essere costretti richiedere un nuovo contratto e quindi un nuovo Telepass solo perché è cambiato il conto corrente di riferimento? E per di più mi viene anche chiesto di riconsegnare l’aggeggio in mio possesso ad un Punto Blu? A mio parere è un classico esempio di processo farraginoso che non ha molto senso d’essere. Non sarebbe meglio poter entrare direttamente nella propria area riservata e modificare i dettagli del conto corrente, con annessa comunicazione di modulo RID da parte della nuova banca?
Tornando alla ricerca di Oracle, il 50% delle persone sostengono di essere costretti a contattare le organizzazioni più volte prima di riuscire a risolvere i loro problemi. Chiaramente i clienti percepiscono negativamente questa situazione che va ad impattare sulla Customer Loyalty.
La survey mostra anche quali sono le cinque principali ragioni che vanno a minare la loyalty:
- Essere trasferiti da un operatore ad un altro
- Non ricevere risposta alle email
- Lunghi tempi di attesa
- Impossibilità di parlare con un operatore “fisico”
- Operatori incompetenti
I clienti diventano frustrati, delusi ed irritati. Ed appena possono scappano verso il miglior concorrente. Nel caso di Telepass diventa difficile: lì la concorrenza non è ancora arrivata…
(Mariella Borghi)
November 2, 2012
Concordo pieamente co e sue rifessioni.
Bisogna sempre attribuire un senso compiuto alle analisi conferendogli valore di start-up nella misura in cui diventano lo spunto di riflessione per una valutazione della qualità dei servizi erogati e per una eventuale rimodulazione degli stessi, sulla base dei feedback che esse forniscono. Infatti, nel momento in cui si attiva il confronto con i clienti, occorre anche essere in grado di gestire il conflitto e di ascoltare, dando un riscontro alle richieste che vengono fatte. Creare solo aspettative nell’utenza può rivelarsi un boomerang. In particolare, questa Mission serve a comprendere a fondo i bisogni che il cliente esprime, porre attenzione costante al suo giudizio, sviluppare e migliorare la capacità di dialogo.
Mi permetto di aggiungere al suo articolo che il fatturato non racconta tutta la storia di un’azienda, con clienti sempre più esigenti ed attivi, e’ fondamentale rilevare la differenza tra bad & good profits. I bad profits sono quelli guadagnati a scapito del rapporto con il cliente, il quale compra e paga, ma per qualche ragione si sente ingannato e ignorato dall’azienda e quindi, come naturale conseguenza, appena possibile ne parlerà male agli amici della sua cerchia rovinandone la reputazione; egli stesso sarà poi infedele e cercherà di cambiare alla prima occasione. In questo modo l’azienda ha fatto, è vero, fatturato con quel cliente, ma sono state seriamente minate le opportunità di crescita.
Pertanto e’ importante quantificare, qualificare i clienti detrattori rispetto ai promotori ed ai passivi per poi riconquistarli e mantenerli (survey & caring actions).
Pasquale